Und schon befinden wir uns in einer Krise? Der Aurum Interim CFO Samir Jajjawi kennt die Hintergründe, denn Krisen entstehen nicht plötzlich.

Für viele Branchen ist das Markt- und Wettbewerbsumfeld von hohem Preisdruck und hartem Wettbewerb geprägt. Der Preis- und Kostendruck wird zudem durch Wettbewerber aus Niedriglohnländern verstärkt, die auf Grund ihrer Lohnkostenvorteile zunehmend auf den deutschen Markt drängen. Die Unternehmen haben in den letzten 10 Jahren häufig versucht, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern, indem sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrierten und Programme zur Produktivitätssteigerung und Kostensenkung implementierten. Dies war häufig mit dem Einsatz von Interim-CFOs verbunden. Und die aktuellen Nachwirkungen der weltweiten Finanzkrise zeigen, dass Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben können, wenn sie in besonders schwierigen Zeiten Hilfe von außen in Anspruch nehmen, z.B. einen Interim-CFO mit Krisenerfahrung. 

Die Anzeichen einer Unternehmenskrise erkennen

Eine Vielzahl von Unternehmen steht unter dem Druck, notwendige Restrukturierungen und Turnarounds durchzuführen. Ein konsequentes Sanierungsmanagement durch einen Aurum Interim CFO hilft hier, das Unternehmen schnell aus der Krise zu führen und wieder nachhaltig konkurrenzfähig zu machen. Eine Unternehmenskrise entsteht nach der Erfahrung unserer CFOs meist nicht plötzlich, sondern verläuft über einen gewissen Zeitraum.

Aus der praktischen Erfahrung wissen wir, dass die folgenden Symptome häufig auf eine unternehmerische Krise hinweisen:

– Schlechte Geschäftsergebnisse, wie z.B. eine negative Umsatzrendite, hohe außerordentliche Erträge, Aufdeckung stiller Reserven, ergebnisbelastende Kostenstrukturen etc.

– Verschlechterung der Liquidität mit negativem Cashflow sowie Liquiditätsengpässen aufgrund von Überziehungen von Kreditlinien.

– Aufzehrung des Eigenkapitals durch hohen Fremdfinanzierungsanteil, Anstieg der Verbindlichkeiten und Verbrauch von Rücklagen.

Gründe für das Entstehen von Unternehmenskrisen

Nach Einschätzung des erfahrenen CFOs Samir Jajjawi sind schwere Unternehmenskrisen meist nicht auf eine einzige Ursache zurückzuführen, sondern auf Fehler, die in verschiedenen Bereichen des Unternehmens gemacht werden, wie z.B. Strategie, Finanzierung und Unternehmenskultur

Samir Jajjawi als Sanierungsexperte

Die Unternehmenskrisen werden in der Regel viel zu spät wahrgenommen und bewältigt. Die Folge ist, dass der Handlungsspielraum des Unternehmens in der Krise immer geringer wird. Nach den Erfahrungen von Aurum Interim CFO sieht das Muster einer Unternehmenskrise wie folgt aus: Strategische Probleme führen zu Ertragsproblemen und dann zu einer Liquiditätskrise, das Insolvenzrisiko wird immer größer und die einzige Lösung ist meist eine komplette Restrukturierung. Hier kann der Aurum Interim CFO als Teil eines Sanierungsteams helfen.

Samir Jajjawi

Managing Partner

Aurum Interim GmbH

Hafenstrasse 1
40213 Düsseldorf

+ 49 211 159706-14 

jajjawi@aurum-interim.de 

www.aurum-interim.de

Restrukturierungsmaßnahmen können für Firmen eine echte Gelegenheit sein, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern oder eine mögliche Krise zu vermeiden. 

Experten erwarten, dass der bereits sehr hohe Restrukturierungsbedarf deutscher Firmen aus dem Vorjahr im Jahr 2020 nochmals ansteigen wird. Aurum Interim Management, einer der führenden Interim Management Anbieter in Deutschland, befragte Anfang des Jahres knapp 120 Interim Manager zu ihren Erfahrungen mit Change Prozessen und analysierte, aus welchen Motiven heraus Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen werden, welche Branchen besonders belastet sind und wie der Change Prozess gelingen kann.

„Die Top-5-Faktoren für die Einleitung von Restrukturierungen sind hinsichtlich ihrer Dynamik bisher unbekannte strukturelle Marktveränderungen (94%), zu hohe laufende Personalkosten (87%), signifikante wirtschaftliche Veränderungen (82%), fortschreitende Digitalisierung (72%) und störende technologische Entwicklungen (64%)“, fasst Samir Jajjawi, Managing Partner bei Aurum Interim Management, die Ergebnisse der Umfrage zusammen.

Besonderen Restrukturierungsbedarf haben der Umfrage zufolge die Branchen Automobil und Maschinen- und Anlagenbau. „Dass die genannten Einflussfaktoren die deutschen Kernindustrien am stärksten treffen, ist kein Zufall“, erklärt Jajjawi. Der andauernde Handelsstreit sowie die Digitalisierung und die fortschreitende Elektromobilität führen zu massiven Veränderungen, die durch Restrukturierungsmaßnahmen absorbiert werden müssen. „Andere Branchen werden aber noch folgen“, sagt Jajjawi. „Denn für 2020 erwartet die die OECD ein deutlich geringeres Wachstum der Wirtschaft. Und das wird den Druck erhöhen.“

Hohe Komplexität in Change Prozessen: Umstrukturierung betrifft in der Regel verschiedene Bereiche des Unternehmens

Change Prozesse sind die Ursache von mehreren internen Umstrukturierungsmaßnahmen mit verschiedenen Schwerpunkten. „Mergers & Acquisitions (79%), Outsourcing (77%) und Offshoring (70%), also die Verlagerung von Teilen der Leistungskette ins Ausland, sind die am häufigsten genannten Sanierungsfälle. Eins steht fest, über 90 Prozent der Branchenexperten sind sich darüber einig, dass diese Fälle selten einzeln auftreten“, erläutert Jajjawi. So ist es auch nicht überraschend, dass bei einer Restrukturierung in 95 Prozent aller Fälle nicht nur ein, sondern meist mehrere Unternehmensbereiche und manchmal sogar das gesamte Unternehmen davon betroffen sind. Ein Change Rrozess ist daher immer sehr komplex und muss aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet werden. Nach der Umfrage von Aurum Interim Management sind die funktionalen Bereiche Produktion, Lagerhaltung und Logistik sowie die IT besonders häufig betroffen. „Change-Management ist immer eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens und der einzelnen funktionalen Bereiche“, betont Jajjawi.

„Das Spannende ist, dass viele Interim Manager von den Geschäftsführern bereits in einem sehr frühen Stadium beauftragt werden. In den allerwenigsten Fällen werden Interimsmanager erst im Rahmen des Insolvenzverfahrens aktiv. Die Unternehmen nutzen die präventive Sanierung als Gelegenheit, aus einer Position heraus zu agieren, die noch stark ist. „Die Unterstützung durch externe Berater und Interim Manager ist ein wichtiger Aspekt, um den Change Prozess zu beschleunigen. Eine Restrukturierung ist nämlich selten erfolgreich, wenn sie vom eigenen Team gemanagt wird. Die Begründung hierfür: Insbesondere bei Change Prozessen ist ein Blick von extern erforderlich. Das eigene Team kann das nicht sicherstellen. Viele Unternehmen setzen daher in dieser Phase auf Interim Manager“, erläutert Samir Jajjawi. Interimsmanager nehmen im Sanierungsprozess verschiedene Funktionen ein: als Projektmanager mit Gesamtverantwortung, Linienmanager, CROs oder Projektleiter. Sie überwachen, hinterfragen und erarbeiten die notwendigen Maßnahmen und sorgen für eine problemlose Umsetzung.

Unerlässliches für Change Prozesse: die Adaption von Arbeitsorganisationen und Prozessen

Um Umstrukturierungen in einem Betrieb mit Erfolg durchzuführen, ist es immer notwendig, Arbeitsorganisationen und -prozesse anzupassen und zu optimieren. Dies wurde auch von den befragten Interim Managern bestätigt. „Um einen Change Prozess zielgerichtet zu konzipieren, ist es ohne die Mitarbeiter nicht möglich“, verdeutlicht Jajjawi. „Diese müssen unbedingt mit eingebunden werden, sonst ist jeder Change Prozess zum Misserfolg verurteilt.“ Der Grund: In 97 Prozent der Unternehmen geht es beim Change Management darum, neue Arbeitsprozesse und Technologien einzuführen, Abteilungen zusammenzulegen oder gar aufzulösen und Hierarchiestufen abzubauen. Die Schwierigkeit: Die Mitarbeiter müssen diese neuen Arbeitsprozesse akzeptieren und leben.

Umfrage unter Interim Managern: Aussagekräftig und zukunftsorientiert

Die Befragung zeigt deutlich, auf welchem Kurs sich die Unternehmen in Deutschland befinden. Für eine wachsende Zahl von Unternehmen in Deutschland ist das Thema Restrukturierung von hoher Relevanz. „Die Umfrage unter fast 120 Interim Managern gibt uns eine aussagekräftige Beurteilung über die Entwicklung in deutschen Unternehmen und den wachsenden Bedarf an Restrukturierungsmaßnahmen“, resümiert Managing Partner Jajjawi. „Denn gerade Interim Manager haben durch ihre Arbeit in vielen verschiedenen Unternehmen oder Projekten einen immensen Wissens- und Erfahrungsschatz. Auf diese Weise kennen sie die Branchen, Strukturen und haben schon etliche Change Prozesse erfolgreich angetrieben.“

Samir Jajjawi

Managing Partner

Aurum Interim GmbH

Hafenstrasse 1
40213 Düsseldorf

+ 49 211 159706-14

jajjawi@aurum-interim.de

www.aurum-interim.de

Aller guten Dinge sind drei: Samir Jajjawi und seine Partner können sich auch in diesem Jahr wieder freuen. Sie wurden zum Top-Consultant 2020 ernannt. Damit heimst die Aurum Interim GmbH bereits zum dritten Mal in Folge diese Auszeichnung ein. „Mit unserem Qualitätssiegel zeichnen wir Beratungsunternehmen aus, die es besonders gut verstehen, auf die speziellen Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen einzugehen“, begründet Prof. Dr. Dietmar Fink, Wissenschaftlicher Leiter TOP CONSULTANT, die Verleihung des Titels.

Bester Berater – Samir Jajjawi überzeugt auch 2020

Aktuell erleben Unternehmen wie Aurum Interim einen Wachstumsschub. Immer mehr mittelständische Unternehmen suchen aufgrund des ansteigenden Fachkräftemangels in Deutschland nach Interimsmanagern. Die Berater von Aurum Interim identifizieren, prüfen und vermitteln Spezialisten für Marketing und Vertrieb, Supply-Chain-Management, Finanzen und Personalwesen. Alle „Experten auf Zeit“ werden vorab einem intensiven Qualifikationsprozess unterzogen. Denn die Kundenzufriedenheit steht an oberster Stelle. „Eine erstklassige Beratungsqualität hat bei Aurum Interim absolute Priorität“, bestätigt Axel Oesterling, Geschäftsführer von Aurum Interim GmbH. „Und wir freuen uns sehr, dass wir die Auszeichnung Top-Consultant 2020 entgegennehmen dürfen. Das ist eine sehr schöne Bestätigung für unsere Arbeit.“

Die Auszeichnung für gute Beratung: Top-Consultant 2020

Die Auszeichnung zum Top-Consultant 2020 sorgt für Ordnung und Transparenz. „TOP CONSULTANT bringt Licht in die Berater-Branche und stellt die besten Berater des Jahres sichtbar heraus“, erklärt Christan Wulf, Bundespräsident a.D. und Mentor von TOP CONSULTANT. Ermitelt werden die Berater in einer ausführlichen Analyse und mithilfe einer großangelegten Kundenbefragung. Samir Jajjawi und eine Partner konnten in allen Kategorien überzeugen. „Die Berater von Aurum Interim genießen das volle Vertrauen Ihrer Kunden und schafen es so schon zum driten Mal in den Kreis der Top-Berater“, sagt Prof. Dr. Dietmar Fink, Wissenschafliche Gesellschaf für Management und Beratung und Wissenschaflicher Leiter bei TOP CONSULTANT.

Der Plan gilt nichts – Planen ist alles: Planen ist ein schwieriges und aufwendiges Unterfangen, das wissen viele Entscheider. Warum Businesspläne so häufig falschliegen, welche Fehler dabei allzu häufig gemacht werden und wie erprobte Gegensteuerungsmaßnahmen aussehen können, zeigt die Aurum-Praxis.

Transparenz und fundierte Ziele in der Planung reduzieren Risiken und helfen bei der Differenzierung vom Wettbewerb. Um zu einer Planung zu gelangen, die auch als belastbares Steuerungsinstrument genutzt werden kann, nehmen derzeit viele Aurum Kunden Weiterentwicklungen an ihren Planungsprozessen und -inhalten vor.

Hinsichtlich der Planungsprofessionalität gibt es klare Vorreiter. Dies belegt auch die Untersuchung „Planung bei Best-in-Class-Unternehmen in der DACH-Region – Von den Besten lernen“, für die das unabhängige Analysten- und Marktforschungshaus BARC aus Würzburg 402 Teilnehmer aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) befragt hatte. Die Hälfte stammte aus Unternehmen der Größenklasse 250 bis 5.000 Mitarbeiter.

Die Studie macht deutlich, dass es den Entscheider bei der Optimierung der Planungssystematik vor allem um folgende Punkte geht:

Die strategische Planung muss detaillierter und aussagekräftiger erfolgen, gleichzeitig aber auch mit weniger Ressourceneinsatz auskommen.
Sämtliche Planungen (strategisch und operativ) müssen besser in die Performance-Management-Prozesse integriert werden.
Der Einsatz von Simulationsrechnungen muss häufiger erfolgen.
Bei integrierten GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planungen unterlaufen Finanzchefs häufig kognitive Fehler bei der Formulierung ihrer Planungsprämissen oder die Planungsprozesse scheitern an Prozess- und Systemvoraussetzungen. Aurum Interim sieht in den Mandaten die folgenden wiederkehrenden Herausforderungen:

Zu viel, nicht budgetierter Ressourceneinsatz

Häufig investieren Unternehmen erhebliche Ressourcen in die Abbildung der Planung. Insbesondere die Beschreibung langer Planungszeiträume verursacht nicht selten einen hohen Aufwand. Aufgrund der hohen Ressourcenbindung für die Durchführung operativer Planungstätigkeiten stehen in der Folge zu wenige Ressourcen für analytisches Controlling zur Verfügung.

Fehlende Systemunterstützung

Eine weitere Beobachtung betrifft beträchtliche Reibungsverluste, die aus dem Betrieb von mehreren eigenständigen Planungssystemen resultieren, welche häufig über eine manuell zu pflegende Schnittstelle verbunden sind.

Vergangenheitsbezug statt Zukunftsperspektive

Angesichts der zunehmenden disruptiven Veränderung von Branchen aufgrund der Digitalisierung sowie aufgrund größer werdender volkswirtschaftlicher Schwankungen ist eine Projektion der Vergangenheit in die Zukunft gefährlich. Ein beliebtes Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit war der Fall Nokia. Nachdem Steve Jobs 2007 das erste iPhone vorgestellt hatte, wurde der Firmensprecher von Nokia in einem Interview des Magazins Der Spiegel gefragt, ob durch das neue Produkt die Position von Nokia gefährdet würde. Die Antwort lautete: „Das iPhone ist ein ernstzunehmendes Konkurrenzprodukt. Aber ich bin mir sicher, dass wir der Marktführer bleiben.“

Realitätsverzerrung durch systematische Selbstüberschätzung

Erfolgreiche oder ehemals erfolgreiche Unternehmer und Entscheider kennen nur eine Richtung: Wachstum. Dabei verdrängen sie teilweise, dass die formulierten Ziele mit dem vorhandenen Kompetenzprofil der Organisation gar nicht zu erreichen sind. Besonders gefährlich ist das pauschale Übertragen eigener, früherer Erfolgsrezepte auf neue Situationen.

Gelernte, falsche Ankerwerte

Einmal festgesetzte sogenannte „Ankerwerte“ oder Referenzpunkte beeinflussen die Einschätzung zukünftiger Prämissen erheblich. Bei einem Mittelständler, der vor zwei Jahren 200 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet hat, wird eine Planung von 180 Millionen Euro Umsatz im kommenden Jahr als vorsichtig und oder gar zu wenig ambitioniert bewertet. Hat das Unternehmen aber im vergangenen Jahr Top-Kunden mit einem Jahresumsatzanteil von 40 Millionen Euro verloren, sieht die Sache völlig anders aus. Vor diesem Hintergrund erscheinen die 180 Millionen Euro Umsatzprognose als eher aggressiv. Der Mechanismus der Ankerverzerrung gehört nicht ohne Grund zu den meistverbreiteten Manipulationstechniken im Rahmen der Planung.

Realitätsverlust im Umgang mit Verlusten („Sunk Cash Flows)

Wirtschaftlich besonders gefährlich ist die romantische Betrachtung unprofitabler Business Units, Produkte oder Kunden. Diese werden auch nach mehrjähriger Verlustsituation und leidvoller Erfahrungen nicht aufgegeben. Die „versenkten Cash Flows“ gehören aber der Vergangenheit an. Sie sollten deshalb für die Zukunftsplanung keine Rolle spielen und müssen aus der Entscheidungsfindung ausgeschlossen werden.

Fazit

Eine Weiterentwicklung der Planung benötigt einen Profi, der als kompetenter Sparringspartner für die Geschäftsführung sowie für die Planungsbeteiligten agiert und die systemischen wie auch kognitiven Planungsfehler ausmerzt. Der Einsatz eines Interim Managers als Spezialist für die Weiterentwicklung der Planungsinhalte und -prozesse ist deshalb insbesondere für den Mittelstand der perfekte Ansatz, state-of-the-art Know how zum Thema Planung und Steuerung einzukaufen, die Planungssystematik schlank aber auch aussagekräftig zu gestalten und damit einen klareren Blick in die Zukunft werfen zu können.

Bild: © Petra Bork / pixelio.de

Im Prozess-Management gibt es eine Reihe von Tools und Methoden zur Prozess-Optimierung. Eine davon ist die Prozess-Strukturmatrix. Diese Methode möchte ich Samir Jajjawi Schieder-Wirtschaftsinitiative Ihnen vorstellen, wobei der erste Teil die allgemeine Beschreibung mit den Einsatzgebieten und die Zielsetzung der Prozess-Strukturmatrix behandelt.

Was ist die Prozess-Strukturmatrix und wo wird sie eingesetzt?

Die Prozess-Strukturmatrix dient der systematisch klaren Darstellung jeglicher Kunden-Lieferanten-Verhältnisse in einem Prozess. Das Konstrukt aus Kunden-Lieferanten-Verhältnisse ist charakteristisch für die Abläufe innerhalb eines Geschäftsprozesses. Die Auftraggeber erwarten bestimmte Leistungen vom Auftragnehmer (= Lieferant), wodurch der Lieferanten-Prozess einen Wertzuwachs beim Kunden erzeugt. Der Soll-Ist-Vergleich der Erwartungen des Kunden und der tatsächlich erbrachten Leistung durch den Lieferanten-Prozess bestimmt, wie effektiv der Prozess ist. Die Methode der Prozess-Strukturmatrix ist deshalb ein wichtiges Werkzeug bei der analytischen Untersuchung der gesamten internen Aspekte jedes einzelnen Geschäftsprozesses.

Die Samir Jajjawi Schieder-Wirtschaftsinitiative empfiehlt die Methode der Prozess-Strukturmatrix mit einer praktischen Interviewtechnik zu verbinden. So wird die Prozess-Strukturmatrix zu einem sehr guten Mittel in der Verfahrenstechnik.

Was ist die Zielsetzung der Anwendung der Prozess-Strukturmatrix

Das Ziel bei der Anwendung der Prozess-Strukturmatrix ist die prozessgerichtete Absicherung von jedem Prozess in der Ablauforganisation eines Unternehmens. Wie bereits dargestellt, zeichnet eine Prozess-Strukturmatrix die Kunden-Lieferanten-Verhältnisse nach. Dabei können Schnittstellenprobleme im Prozess festgestellt und die Prozesse optimiert werden.

Samir Jajjawi Schieder-Wirtschaftsinitiative-Fazit: Prozess-Strukturmatrix für eine bessere Darstellung von Kunden-Lieferantenverhältnissen

Oftmals mangelt es in einem Unternehmen an der Verständlichkeit der einzelnen Teil-Prozesse. Um dem entgegenzuwirken empfiehlt sich die Verwendung bestimmter Tools. Das Samir Jajjawi Schieder-Wirtschaftsinitiative-Fazit dazu: Die Prozess-Strukturmatrix ist ein sehr geeignetes Mittel, um Kunden-Lieferantenverhältnisse innerhalb eines Prozesses verständlich und bildlich darzustellen. Im zweiten Teil wird Ihnen die Samir Jajjawi Schieder-Wirtschaftsinitiative die ersten beiden Schritte der Vorgehensweise näherbringen.

[Quelle: HAW Hamburg] | [Bild: David.Asch]

Samir Jajjawi Haft.ung: Lean Management im Büro

Nicht nur in der Produktion, sondern auch im Büro ist Lean Management ein effektives Mittel, Verschwendungen den Kampf anzusagen. Oftmals mangelt es dabei jedoch an der optimalen Durchführung.

Das größte Problem beim Lean Management im Büro: „Kein Problem!“

Im Gegensatz zum Lean Management in der Produktion (Lean Production) sind Potenziale in den Verwaltungsabläufen um einiges schwieriger zu ermitteln. Die größte Problematik ist hier die Grundhaltung vieler Mitarbeiter. „Das können wir nicht anders machen!“ heißt es dann oft. Bei der Frage, welche Tätigkeiten oder Teilprozesse weggelassen werden können oder wie sie zu optimieren sind, fehlt den meisten Angestellten die Phantasie. Das Ergebnis ist eine ressourcenverschwendende Arbeitsweise.

Wertstromanalyse beim Lean Management im Büro

In solchen Fällen kann ich, Samir Jajjawi, Ihnen als Unternehmensberater die Wertstromanalyse empfehlen. Damit können die Hauptprozesse untersucht und die Qualität und Produktivität in der Verwaltung verbessert werden.

Gerade im Bereich der Administration können große wertschöpfende Potenziale entdeckt und Liegezeiten im Zuge des Lean Management optimiert werden. Ich als Prozessberater, Samir Jajjawi, möchte Sie jedoch darauf hinweisen, dass viele Lean Management-Projekte durch den falschen Start schnell in einer Sackgasse landen.

Die richtige Herangehensweise beim Lean Management im Büro

Um das zu vermeiden gilt es, die richtige Methodik anzuwenden. Zunächst sollten unternehmensweit die Grundlagen des Lean Management trainiert werden. Im Anschluss daran müssen die Prozesse durch spezielle Tools wie die Wertstromanalyse oder die Videoanalyse transparent gemacht werden. Dabei sind Benchmarks festzulegen und eine Trennung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung durchzuführen. Anschließend können die Prozesse mithilfe von Teamboards, 5S-Ansätzen und KPI-Formulierungen optimiert werden und die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung etabliert werden. Schließlich empfiehlt es sich, eine klare Prozess-Vision zu haben und diese auch zu kommunizieren.

Samir Jajjawi Haft.ung-Fazit: Die richtigen Schritte sind beim Lean Management im Büro entscheidend

Häufig scheitern Maßnahmen des Lean Management schon im Ansatz. Der Grund dafür ist nicht selten die falsche Herangehensweise bei der Implementierung des Lean Management Systems. Das Samir Jajjawi Haft.ung-Fazit dazu: Mitarbeitereinbezug ist alles. Greifen Sie die Verbesserungsideen der Mitarbeiter auf, arbeiten Sie mit professionellen PM-Tools und legen Sie eindeutige KPIs fest.
So gelingt es Ihnen, auch in der Verwaltung Lean Management zu leben.

[Bild: acute_tomato]

Auf das Interim-Management wird häufig in Sondersituationen zurückgegriffen, wenn z. B. spezielle Projekte für ein Unternehmen anstehen. Dazu gehören Sanierungen, Restrukturierungen, Produkteinführungen, Börsengänge oder Unternehmenstransaktionen. Oftmals werden Interim-Manager auch dann eingesetzt, wenn eine Führungskraft vorübergehend ausfällt. Mittlerweile wird diese Dienstleistung in Deutschland viel öfter genutzt, als noch vor einigen Jahren.

Achtung bei der Ausgestaltung des Vertrages

In der Regel bieten Provider einen geeigneten Bewerber für das Interim-Management an. Dabei müssen die Vertragsdetails beachtet werden, da zwischen dem ausleihenden Betrieb und dem Kandidat für das Interim-Management kein Arbeitsverhältnis bestehen darf. Andernfalls würde eine Vielzahl von sozialversicherungs- und arbeitsrechtlichen Pflichten greifen. Ich, Samir Jajjawi, Managing Partner des führenden IM-Providers Aurum, rate deshalb zu einer professionellen Vertragsgestaltung.

Dienstvertrag vs. Arbeitsvertrag

Die Lösung ist in der Regeln ein freier Dienstvertrag. Doch der Unterschied zwischen eben diesem und einem Arbeitsvertrag bemisst sich nach bestimmten Faktoren.

Wenn das Interim-Management eigenverantwortlich „in die Ordnung des Betriebes eingreift“ und weisungsgebunden bezüglich Zeit, Dauer, Ort und Art der Geschäftsausübung ist, liegt ein Arbeitsvertrag vor. Im Falle eines Dienstvertrages bestehen ein gewisses unternehmerisches Risiko und die Möglichkeit der Ausübung weiterer Tätigkeiten außerhalb des Betriebes sowie das Recht zur selbstständigen Ausgestaltung der Leistungserbringung. Die eigentliche Bezeichnung des Vertrages ist dabei nicht von Belang.

Tätigkeitsfeld als Indikator

Auch die Tätigkeit spielt eine Rolle bei der Frage, ob es sich um einen Arbeits- oder Dienstvertrag handelt. So wird das Interim-Management bei einem Dienstvertrag in der Regel für außerordentliche Zwecke wie Unternehmensrestrukturierung oder -sanierung sowie Projektarbeiten eingesetzt.

Wird das Interim-Management hingegen als vorrübergehender Ersatz für eine andere Führungskraft, zum Beispiel im Krankheitsfall, verwendet und ist der Interim Manager dann mit allen Kompetenzen ausgestattet, handelt es sich aus arbeitsrechtlicher Sicht um ein reguläres Arbeitsverhältnis. Ich als Interim Manager, Samir Jajjawi, würde daher bei der Beschreibung des Tätigkeitsfeldes Vorsicht walten lassen.

Samir Jajjawi Haftung-Fazit: Richtige Ausgestaltung entscheidend!

Interim-Management ist sinnvoll für die zeitlich begrenzte Einführung neuen Fachwissens bzw. die Bewältigung temporärer Aufagben, ohne den Manager langfristig an das Unternehmen binden zu müssen. Um gesetzliche und sozialversicherungsrechtliche Probleme zu umgehen, muss der Vertrag als freier Dienstvertrag gestaltet werden. Das Samir Jajjawi Prozess-Fazit dazu: Im Dienstvertrag sollte zu allererst eine Präambel mit dem gegenseitigen Wunsch zum Abschluss eines Dienstvertrages festgehalten werden. Auch die Umstände des Vertragsabschlusses sollten beschrieben werden. Des Weiteren sollten Restriktionen bezüglich der Arbeitszeiten und -orte nicht bestehen, da das Interim-Management in diesem Bereich freie Hand gelassen werden sollte. Lediglich eine Projektdeadline ist möglich und ratsam. Weisungen der Betriebsleitung dürfen nur projektbezogen sein. Außerdem muss dem Kandidaten für das Interim-Management die Möglichkeit gegeben werden, auch für andere Unternehmen tätig zu werden, wobei direkte Konkurrenten ausgeklammert werden können. Die Vergütung sollte überdies nach Leistung gehen, auch eine Tagespauschale ist denkbar. Wichtig ist auch das Einbauen einer Verpflichtung zum Abschluss einer Haftpflichtversicherung für das Interim-Management, damit das unternehmerische Risiko auch gewürdigt wird.

Doch all diese Vertragspunkte sind bedeutungslos, wenn die Vereinbarungen des Dienstvertrages für das Interim-Management nicht auch so eingehalten werden. Ansonsten ist der geschlossene Vertrag mehr oder minder nichtig.

[Bild: Marian Dörk]

samir.jajjawi haft.ung:Interim-Management im Wandel der Zeit

Obwohl es Interim-Management schon seit den späten 1970er Jahren in Deutschland gibt, ist es immer noch ein relativ junger Berufszweig. Die Ansprüche an das Interim-Management haben sich in den letzten Jahren wesentlich verändert, gute Nerven und eine risikoaffine Einstellung sind immer noch gefragt. Dabei ist die Akzeptanz der Manager auf Zeit stark gestiegen, was durch professionellere Anbieter und kontinuierliche Erfolgsvermittlung geschehen ist.

Gleichwohl sind vor allem mittelständische Unternehmer relativ voreingenommen, wenn es um Interim-Management geht und Änderungen durch die Initiative Außenstehender. Auch der Kandidatenmarkt für das Interim-Management ist deutlich größer geworden, da es auch viele angehende Top-Manager in dieses Feld zieht. Diese sehen vor allem die Möglichkeiten der Selbstständigkeit und die spannenden Herausforderungen als vorteilhaft an.

Oftmals erweist sich das Arbeiten im Interim-Management aber nicht als einfach. Neben den Problemen, die aus der privaten Situation herrühren, ist oftmals das buchhalterische Chaos eine große Hürde. Hinzu kommen viele unsystematische, lückenhafte und mitunter fehlerhafte Informationen mit denen der Interim-Manager hantieren muss. Auch die mangelnde Produktivität des Betriebes und der allgemeine Unmut über die Hilfe von Außen machen dem Interim-Management oftmals schwer zu schaffen. Zudem erlebt der Manager auf Zeit gar nicht mehr die Erfolgssituation selbst mit.

Laut einer Umfrage der Dachgesellschaft Deutsches-Interim-Management (DDIM) wird der Umsatz im Interim-Management auf 1,2 Milliarden Euro steigen. Das ist das 15-fache des Wertes von vor 13 Jahren. Zudem wird auf sich die Zahl der Akteure im Interim-Management um 700 auf insgesamt 6.200 bis zum Jahresende erhöhen. Weitere 8.000 Personen bezeichnen sich zwar als Manager auf Zeit, sind aber eher in beratender Funktion tätig oder arbeitssuchend.

Prozess-Wandel beim Management auf Zeit

Somit hat das Interim-Management auch stark an Ansehen gewonnen. Vorbei sind die Zeiten, als Interim-Manager ausschließlich im Notfall verlangt wurden. Gemäß der Studie „Interim-Management in Deutschland 2012“ werden nur noch 27 Prozent der Interim-Management-Mandate aufgrund einer Zwangslage vergeben. Mittlerweile werden Manager auf Zeit viel häufiger zur Optimierung des operativen Geschäfts in bereits gesunden Betrieben eingestellt. Denn zumeist können schwierige Projekte nicht mehr nur durch das interne Management durchgeführt werden und die Unterstützung von Fachmännern wird benötigt. Die übliche Anstellungszeit beläuft sich dabei auf drei bis 18 Monate.

Des Weiteren besagt die Heuse-Studie, dass jetzt auch Unternehmen des Mittelstands viel öfter auf das Interim-Management zurückgreifen, da auch für sie der Bedarf an Projektexperten gestiegen ist. Dazu zählen vor allem Betriebe aus der IT- oder Automobilbranche, die vor allem Expertise in den Bereichen Vorstandsvorsitz und Finanzen suchen. Auch die Wirtschaftszweige Energie und Finanzdienstleistung fragen immer mehr Manager auf Zeit nach. Darüber hinaus zieht es auch viel mehr Kandidaten ins ausländische Interim-Management, da dort das Fachwissen bezüglich des Ursprungslands benötigt wird.

Vor- und Nachteile für Betriebe und Akteure im Prozess des Interim-Management

Die klaren Vorteile für die Unternehmen bestehen zum einen in der Lösung von spezifischen Problemen, um daraus einen Mehrwert zu erzielen, und zum anderen in der Flexibilität der Akteure was Zeit und Ort angeht sowie in dem kontinuierlichen Hinzugewinnen neuen Wissens und der Objektivität der Akteure. So können durch das Interim-Management auch Personalkosten eingespart werden und weitere Zukunftsfragen stellen sich für das Unternehmen nicht.

Wer sich im Interim-Management versuchen will, muss aber damit rechnen, auch finanzielle Durststrecken überstehen zu müssen. Dem Arbeitskreis Interim-Manager-Provider zufolge ist betrug die durchschnittliche Auslastung der Interim-Manager in 2012 lediglich 150 Tage. Deswegen ist es ratsam sich professionell selbst zu vermarkten und ein stabiles Netzwerk zu pflegen.

Für die Unternehmen besteht die Gefahr in der Wahl des richtigen Managers. Der Kandidat für das Interim-Management muss optimal zu der Situation und dem Betrieb passen, damit der Erfolg auch eintreten kann. Dafür ist eine genaue Zieldefinition und die exakte Erfassung der konkreten Herausforderungen und Schwierigkeiten sowie die Formulierung des Anforderungsprofils für das Interim-Management unerlässlich.

Samir Jajjawi Haftung-Fazit: Die richtige Vermittlung macht’s

Der richtige Schritt für Unternehmen und Manager ist es, sich an Unternehmen zu wenden, die die professionelle Vermittlung im Bereich des Interim-Management zur Hauptaufgabe hat. Somit kann man leichter und schneller an den idealen Kandidaten bzw. das optimale Unternehmen gelangen.

[Bild: Junichi Ishito]

Die neue Studie der Personalberatung InterSearch Executive Consultants mit dem Titel „HR-Herausforderungen im Mittelstand“ hat ergeben, dass über die Hälfte der mittelständischen Unternehmen auch im Ausland nach Kandidaten für Positionen sowohl zur Festeinstellung, wie auch für Interim-Management Mandate suchen. Für die Studie wurden mehr als 200 Verantwortliche im Personalwesen befragt.

samir.jajjawi haft.ung: Such- und Auswahlprozess erweist sich als kompliziert

Der Such- und Auswahlprozess nach geeigneten Bewerbern für das Interim-Management und dauerhafte Managementpositionen hat teilweise hohe Hürden. Für Provider von Interim Management sowie für Headhunter zeigt sich, dass bereits der Zugang zu geeigneten Kandidaten aus dem Ausland erschwert ist. Eine klassische Barriere sind weiterhin Defizite hinsichtlich der notwendigen Sprach- und Kulturkenntnisse. Darüber hinaus bereiten auch die landestypischen Mentalitäten Probleme, insbesondere wenn es um Mandate für das Interim-Management geht.

Thomas Bockholdt von InterSearch bezeichnet gerade das Unwissen vieler Personalverantwortlichen bezüglich des geeigneten Zugangs zu interessanten Kandidaten für bspw. das Interim-Management als größte Barriere bei der Suche über die Landesgrenzen hinweg. Jedoch merkt er auch an, dass dieses Problem im Ausland noch weitaus gravierender ist als in Deutschland. Dies führt wiederholt dazu, dass die Auswahl von Kandidaten für das Executive Search sowie für das Interim-Management so gering ist, dass eine professionelle Personalsuche quasi nicht möglich ist.

Die Lösung sieht Bockholdt dabei in spezialisierten Personalberatern, die mit Fokus auf relevante Auslandsmärkte nach Kandidaten für Festeinstellungen und Interim-Management suchen. Diese Zahl ist gemäß des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater in den letzten Jahren auf 24 % gestiegen. Durch das Zurückgreifen auf derartige Personalvermittler wird der Zugang zu Managern aus dem Ausland deutlich erleichtert.

[Bild: Michael Grabois]

Auf SPIEGEL ONLINE gab es kürzlich einen interessanten Artikel zum Thema Interim-Management. Im Artikel wird Interim-Management als die „Elite der Zeitarbeit“ bezeichnet, durch welche Know-How- oder Personallücken geschlossen werden. Dieser Vergleich ist nicht zutreffend, da die Anforderungen an das professionelle Interim-Management weitaus umfangreicher sind als die der Zeitarbeit.

Interessanter als der Artikel an sich, ist jedoch die Forumsdiskussion darüber. Darin treffen zum einen Vorurteile und Halbwissen sowie Einsichten von Interim-Managern zum anderen aufeinander.

Frischer Blick der Interim-Management Söldner

Interim-Management wird dabei auf der einen Seite als eine Art Söldnerarbeit bezeichnet, deren „Schaden“ nach Ablauf der Tätigkeit durch die festangestellten Mitarbeiter beglichen werden muss. Auch durch das Interim-Management vorgenommene Entlassungen und vermeintlich fehlende Legitimität sowie die, in den Augen der Gegenpartei, zu hohe Bezahlung werden thematisiert. Zudem wird den Interim-Managern ein ums andere Mal vorgeworfen, anstandslos und unmoralisch zu sein.

Auf der anderen Seite argumentieren aktive Akteure des Interim-Managements, dass sich oftmals Unternehmen festfahren und deshalb ein frischer Blick von Außen notwendig ist, um Effizienz und Effektivität wiederherzustellen. Ihre, für Außenstehende zu hoch erscheinende, Bezahlung rechtfertigen viele Forenmitglieder, die sich im Interim-Management befinden, mit den hohen Lebenshaltungskosten, zum Beispiel Hotel- und Reisekosten. Außerdem müssen sie sehr flexibel im Bezug auf Ort und Zeit sowie soziale Kontakte sein. Viele Interim-Manager merken auch an, dass sie weniger Entlassungen als bloße Umstrukturierungen vornehmen mussten und sie aufgrund ihrer guten Arbeit seit mehreren Jahren erfolgreich sowie mit wenigen Arbeitspausen im Interim-Management tätig sind.

Auffällig – wie bei quasi jeder Forumsdiskussion – ist die Tatsache, dass sich hier viel Polemik und Anfeindungspotenzial entdecken lässt. Dies liegt vor allem an der Anonymität des Internets.

[Quelle: Spiegel Online] | [Bild: Wonderlane]

Als Geschäftsführer einer GmbH oder Manager eines Unternehmens sind Sie vielfältigen Haftungsrisiken ausgesetzt. Dieser Grundsatz gilt auch für das Interim-Management mit eigener GmbH. Schätzungsweise 10.000 Prozesse gegen GmbH-Geschäftsführer jährlich zeigen, dass es unerlässlich ist, sich über seine Rechte und Pflichten sowie den Stand der aktuellen Rechtsprechung genau zu informieren.

Immer wieder kommt es auch im Interim Management zu Haftungsfällen in verschiedenen risikobehafteten Bereichen. Das Managerhaftungsrecht, aber auch die Durchgriffshaftung auf den Manager (bzw. dessen Privatvermögen) sowie die Provider von Interim Management entwickeln sich mit erheblicher Dynamik. Insbesondere in der Unternehmenskrise sind die Geschäftsführer, aber auch die Gesellschafter zur Vermeidung der persönlichen Haftung gefordert.
Unternehmensleiter, auch im Interim Management Mandat, haften in Deutschland

• im Innenverhältnis gegenüber ihrem Unternehmen.
• im Außenverhältnis gegenüber sonstigen Dritten wie Lieferanten, Abnehmern, Wettbewerbern, Arbeitnehmern und Anteilseignern.

Welche Anforderungen an die Sorgfalt eines Unternehmensleiters gestellt werden, ergibt sich insbesondere aus Generalklauseln im Gesetz (u. a. §§ 93, 116 AktG und §§ 43, 52 GmbHG). Sie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Der Unternehmensleiter ist verpflichtet, eine betriebliche Organisation zu schaffen und zu kontrollieren, die Schäden gegenüber seinem Unternehmen oder Dritten weitgehend vermeidet. Die Kontrollfunktion erstreckt sich hierbei nicht nur auf den eigenen Verantwortungsbereich, sondern auch auf den der Kollegen im jeweiligen Leitungsorgan.
Im Verhältnis zu ihrem Unternehmen treffen den Unternehmensleiter besondere Pflichten, z. B.:

• zur Kapitalerhaltung
• zum rechtzeitigen Stellen des Insolvenzantrags
• zur ordnungsgemäßen Buchführung
• zur Verschwiegenheit
• zur Loyalität
• zur Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen im Unternehmen

Fazit: Auch für das professionelle Interim Management stellt sich die Anforderung, Haftungstatbestände zu kennen und sich dagegen abzusichern.

[Bild: Aidan Jones]

Interim Management ist kein junger Markt – für viele Entscheider allerdings noch ein neuer. Dennoch gibt kaum ein Entscheider zu: „…, aber ich habe noch gar keine Ahnung vom Interim Management!“

Die Branche ist stolz auf ihr Spezialistenwissen! Durchaus zu Recht, wie ich denke. Jedoch läuft jedes Spezialistenwissen Gefahr, vom Rest der Menschheit nicht verstanden zu werden. Sie glauben mir nicht?

Samir Jajjawi haft.ung Fazit

Stellen Sie sich bei Gelegenheit mal in eine Runde von hochqualifizierten IT-Leuten, Maschinenbauern oder Chirurgen. Dann verstehen Sie, was ich meine.

Selbstverständlich gilt das auch für Provider, die zu den Spezialisten, zu den Insidern im Interim-Management-Geschäft zählen. Und, das gebe ich gerne zu, reagiere ich doch regelmäßig verblüfft, wenn ein Kunde heute noch signalisiert oder gar mutig kommuniziert: „Ich hab´ keine Ahnung vom Interim Management!“ Ein klares, strukturiertes Gespräch eröffnet oft erstaunliche Potentiale. Vorausgesetzt man hält sich an ein paar Grundregeln:

• • Kein Jargon zum Thema Interim Management, denn der Kunde soll mich verstehen: Es ist erstaunlich, wie viele Begriffe unter Insidern eindeutig sind – und von allen anderen schlichtweg nicht verstanden werden. Glauben Sie nicht? Wahrscheinlich haben Sie noch nie mit Ihrer Bank einen „Delayed Step-up Swap“ verhandelt oder den „Take-along“ vergessen zu regeln, als Sie das letzte Mal ein Unternehmen erworben haben. Aber: Wer hat schon den Mut, zu sagen: „Tut mir leid, ich verstehe Sie nicht!“. Die meisten von uns sind so geprägt, dass sie eine solche Aussage als Zeichen der Schwäche ansehen werden. Deshalb fragen wir nicht nach. Und genau an dieser Stelle haben Sie Ihren Kunden verloren.

• • Helikopterflug, denn der Kunde braucht noch keine Details: Es ist erstaunlich, wie viele Insider mit Detailwissen glänzen wollen und ihren Kunden prompt mit ihrem Detailwissen zudecken – manchmal denke ich: Bis sein Haupt ermattet auf dem Konferenztisch aufschlägt. Anstatt den Kunden erst einmal „ins Bild“ zu setzen, in dem er sich dann auch zurechtfinden kann. In aller Regel erschrecken Sie dadurch Ihren Kunden, dem eben dieses Detailwissen fehlt. Viele Menschen fühlen sich dadurch reflexartig dumm – und nur wenige Menschen wissen über diesen Reflex. Zu besten Zeiten der Transaktionsanalyse von Berne lag genau in diesem Reflex der Grund fürs Scheitern: „Ich bin nicht dumm – aber Du bist böse!“

• Du bist wichtig – nicht ich: Diese Selbstverständlichkeit im wirtschaftlichen vertriebsorientierten Denken steuert alles Übrige. Und führt zu zahlreichen Fragen zum Thema Interim Management von meiner Seite während des Gesprächs:„Welche Frage beschäftigt Sie im Augenblick darüber hinaus?“„Was ist aus Ihrer Sicht noch nicht genug behandelt?“

  „Was sollten aus Ihrer Sicht die nächsten Schritte sein?“

[Quelle: Manatnet] | [Bild: Bastian Greshake]